黃曉蘋 主要工作成就(1/2)
20260105
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您好，我是本部落格作者Emily，也是部落格創辦人，中華民國籍、台北市人、財務會計與內控內稽專業背景；本頁標題名字是我的中文全名，本篇內容取代我刊登在LinkedIn個人頁面的專業簡介。請您同時參照關於我、專家說，說什麼、問我一個問題了解我的背景。謝謝!
本篇文章有3段落，前任雇主、主要工作成就及通過的專業考試；依照本部落格經營主軸，本篇文章接受有興趣的廣告主贊助刊登廣告，或透過贊助並評論推薦您的產品服務。本篇文章同時適合公司組織及組織員工、求職者參考。刊登廣告或評論的方式，請點閱廣告區域圖；如果可能的話，請您分享給您在投資界、法律界、企業管理服務及企業文化發展服務產業的朋友。謝謝!
簡介開始
1.前任雇主。
本段落的目的是供本部落格潛在企業管理及職涯諮詢服務客戶了解我任職企業員工時獲得的專業評價；以下列出的前任雇主公司即是我主要專業技能的學習與經歷來源環境，主要工作地點與總部均是在中華民國台北市：
2010-2011太古汽車集團
總裁辦公室
2005-2009全虹企業(股)公司
策略規劃事業群
財務會計事業群
2001-2005華研國際音樂集團
總管理處
1996-2000資誠聯合會計師事務所
內控內稽小組
2.主要工作成就。
本段落除了列示我過往的工作成就，同時簡述當時我達成工作成就的方式或工作心得；然而，以下部分工作環境並未在上段列出，同時，僅列入我主觀認為可能比較罕見的狀態，歡迎留言提問您想知道但沒列出的部分。
若讀者認為以下內容對您有幫助，敬請您不限金額贊助，並依照善舉回報表的金額索取自媒體回饋👈請您閱讀本部落格服務總覽/廣告區域圖、付款管道。謝謝!
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主要產業經歷、最大雇主規模：零售服務業、營業額TWD80億(不含太古汽車集團，但它營業額顯然更大!😊)、800直營店、1,000+名員工。
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部門管理經驗、部屬人數規模：財務會計、人力資源、資訊、法務、客戶服務、集中採購、物流及總務；77位部門成員(含44位門市服務人員績效)。
藉著這個機會分享我的工作經驗，並請求評論(當時的管理環境並不適合提出建議，因這樣的看法等同挑戰公司多年的管理概念)：您認為公司為了凝聚向心力，安排非門市服務員工輪流到門市體驗曲躬卑膝服務客戶的辛勞，這樣的做法是合適的嗎?! 我的看法如下：
服務品質-未經服務訓練的員工不宜服務客戶。
向心力的整體性需求-每個部門都有特定工作本質與必須投入的肢體勞動或工作時間，為了整體向心力，宜安排跨部門工作體驗而不只聚焦門市服務而已。
管理的全面性與中立性-公司的規定宜避免使員工感受到偏心，上述實例我感受到公司是偏好一線服務人員的；事後目睹事實。
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專案主要負責人工作經驗：歷任公司的系統流程相關專案/最大規模專案成員100+名、建立及落實管理制度專案、全面工作績效及品質改善專案、董事會指派專案任務。
專案工作，即是有明確的開始及結束時間的個案工作，雖然需要日後維護或持續更新，但主要工作屬於一次性的作業，因此，公司組織內的各項跨部門專案工作，建議您務必定義每部門的負責人A們是誰👈每個部門的A是專案總負責人的溝通窗口，A負責A所屬部門內部各類討論事項並回報進度給專案總負責人。
i. 系統流程導入：讀者可能最想了解公司的系統流程導入相關問題，您除了可以閱讀本部落格系統流程導入相關文章，請您與選定的系統商討論它們的產品是否也是模組化，或者，是如何分類的👈因為您必須定義您的公司/組織與紅字之間相對應的主要使用者(KeyUser)，也就是某個系統模組或某類系統功能的主要操作人，您才能夠使系統完整地運作，才不會漏掉某個系統動作；Key的意思是代表人物或關鍵人員，因為您的某個職務功能也會對應到相對應的系統功能，例如:業務助理，可能有很多位，而您只需要指派一位代表即可。
上述KeyUser的必然情況，您的公司/組織將會想要定義KeyUser及Learner(向KeyUser學習的人)的該次系統導入的作業工作績效指標(KPI)及檢討頻率(N周或N月檢討一次)，才能夠符合專案作業進度。然而，支持專案工作的主管，如果位階不夠高大，或位階高大的主管不重視您將參與的專案，建議您放棄該專案或不要參加👈避免浪費您職涯時間。
ii. 其他各類涉及跨部門或整個公司組織的專案，建議您從定義每個參與部門的最高主管在該專案的職責開始，包括您可能有公司股票公開發行(IPO)的需求，IPO準備的工作也是一項有明確開始與結束的專案工作，這並不是只有財務部或會計部的事，因為IPO是與未來的投資者有關的事物，因此，各大重要主管都要投入努力；同理，若您是新創公司，建置貴公司的組織圖即是一個迷你型的專案工作，建議您從定義最高主管們或某個最高主管職務由誰兼任開始、無論是各主管各別招募或由其他部門主管兼任，請您務必確認您公司內部的部門功能是齊全的👈這是一個循序漸進的工作，主因您的組織架構也會因為公司營運需求變動。然而，在某個特定期間把當時的組織圖架設完成，對貴公司是有幫助的，舉例：老闆不能每次事發而任意指派某主管承接該事件，老闆必須依照部門權責指派工作。
專案經理是專案總負責人，如果專案經理的原有職銜地位低於各部門最高主管👈👉並不影響專案經理定義各部門主管參與專案的職責的權力(Power)。👈不然，專案經理如何完成專案呢?! 建議專案經理向公司的決策主管確認這件事；如果您是兼職著做著專案工作，本部落格建議您向公司申請專案工作相關津貼或加班費用(但若您本職即是專案經理或個案、活動形式的工作，則僅適用加班費；對嗎?! 您認為差異是什麼呢?!)。
iii. 制度設計工作室目錄裡可能有您想要參考的文章。
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有關事業發展規劃(Business
Planning=BP)、建立關鍵成功因素(KeySuccessFactors=KSF)及關鍵工作績效指標(KeyPerformanceIndex=KPI)的成就：借力使力，與廠客合作創造新收入來源；包括透過旅行社提升來客率/7個月內提升TWD2億收入、銀行合作提高品牌曝光/成本TWD0.-、維修成本中心轉型利潤中心、建立電子商務網站事業模型、透過價量分析報表及行動計劃成功提升美妝產品利潤3%、增加現金流入2%及活化工程客戶量1%。
我刻意地把BP、KSF及KPI放在一起列出👈👉想一想，成功的BP不就是要KSF及KPI嗎?! 對吧?!
建議您請教貴公司會計部成本動因(Cost Driver)的意思👈如果您理解了，相對地，您的某個事業發展計畫(BP)主要產生收入的關鍵動作(KSF)是什麼呢?! 因此，我心裡定義KSF是收入動因(RevenueDriver)，然而，必須達到KSF的某個狀態您才是滿意的，那個狀態就是KPI👈👉您同意嗎?!
舉例上述工程客戶活化1%：
當時情況：我是財務會計部主管，面對舊客戶名單，不使用很可惜。
動機與目的：我想要透過現有資源/舊客戶名單提高公司收入。
KSF：
i. 舊客戶名單。
ii. 覆核與過濾曾經成功交易而且沒有呆帳的好客戶開始。
KPI：只要有1家在我手上達成有金額的交易，我自己定義我是成功的/因為我不是業務部，但我卻做到業務類型的工作目標，我自訂KPI=1(事後達到1%)，這件事的KSF=👈是的，我並沒有從事多次地實地拜訪客戶，但我的KSF動作是關鍵的。您認為呢?!
如您想要啟動相關作業，建議您將業務人員的拜訪次數定義KPI；例如：A客戶拜訪3次，B客戶拜訪4次。3及4就是KPI。
分享與提醒：我是財務會計部主管，面對與客戶溝通的事情，我必須仍然讓業務部知道或由業務部與客戶溝通，這樣才不會造成客戶混淆或誤解本公司權責劃分混亂。您認為呢?!
上述透過銀行合作提高品牌曝光成本TWD0.-的做法，主因我服務公司行業特殊，眾多服務廠商希望與我當時服務的公司合作，我因此定義品牌曝光KSF=銀行帳單通路、我方付費TWD0的想法/並不強求，但事後成功。如果公司沒有他人合作需求，我還是會提出，主因提出需求並不需要有人負擔成本👈👈👈這種方式提供您思考貴公司組織現有資源是否有可運用的狀態而不用添購或支付額外費用，以共好為目標向外尋求資源交換/而非只有自己獲利，相信很多人願意討論。您認為呢?!
本段落最後請教您有關上述兩個Key的問題?! 中文是兩把鑰匙👉用來開啟獲利之門👈您是否認同貴公司組織有一個單位👉財務計畫分析(FPA)👈定期報告的內容就是貴公司開啟獲利之門的鑰匙呢?! 我至少在兩家公司遇到財務會計相關主管認為[很擅長填入FPA報表數字]、[填得很快速]就是專業的FPA，推測是FPA群體的常態👉在此建議您不要有這樣誤解，因為以下比填表重要：
Key1:定義有效的FPA元素，也就是到底要分析什麼。
Key2:Key1少即多；鑰匙多並不一定確保盜賊不會闖入，鑰匙要先進、有用才是好鑰匙。
Key3:在BP或FPA預估新產品的銷售機會時，尤其是預測子公司所在國家的可能營業額，建議您不要請子公司財務會計部提供，除非您能確保他們不會只是將現有產品預算數微調而已/請不要責怪他們這樣做，因為新商品不是財務會計部發明的，財務會計部只想在期限前交卷而這是浪費時間沒有意義的👈👉請您請求產品開發部解釋為什麼他們認為這項新商品可以賣得動(why there is a market for it)，產品開發部提出的新商品計畫不應該由別的部門提供銷售預測，否則為什麼要開發這項商品呢?! 請產品開發部定義子公司必須從什麼管道或邏輯去預測銷售量並指導子公司從哪一方面的目標市場著手調查可能被接受的銷售價格。請評論這個想法，或分享貴公司預測新產品市場胃納量的模式、您可以透過評論推薦您的市場預測產品。謝謝!
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整合能力，降低營運成本：整合銷售條件，提升議價能力並獲得更優惠的廣告空間及上架費、整合全公司採購需求，降低新台幣數百萬裝潢成本及銀行聯合行銷費用為TWD0、加速會計結帳時間15工作天、降低客訴數量。
本段落請您優先參考集團集中採購管理制度了解集中採購相關權責分配及帶來的效益。
本段落提到的裝潢成本及銀行聯名行銷費用，您可以說那是某種類型的讓利或交換資源👈我服務的公司零售據點遍佈全國，非常有機會[依照各地區]找到品質高又低價的裝潢廠商，但最終選商且以一家廠商負責裝潢的目的是溝通方便、精簡日後維護成本與究責便利及這家裝潢廠商有的大規模的服務機會而大幅降低整體裝潢價格/那也是這家廠商第一次服務我前公司的代表作；有店面就有空間提供他人行銷機會，這是與銀行合作的重點，搭配信用卡收單交易筆數及客流量，您認為銀行端適合與多據點的公司進行什麼樣雙贏的行銷呢?!👈👈👈請問您：交易金額較大但沒有接受信用卡的交易模式店面，對銀行產業的行銷模式有沒有幫助呢?! 什麼幫助呢?!
有關多店面的公司或集團，本段落最後請教您多通路狀態銷售條件問題：
問題1：您的同一個商品鋪貨到多家通路公司，您的多家通路公司屬於同一個母集團，您可以怎麼做呢?!
問題2：反之，您所有子公司們的商品鋪貨到對方同一個集團，您又可以達到什麼整合資源呢?!
問題3：因此，貴公司的什麼部門有責任或有機會發現這類型的資源或商業條件整合機會呢?!
問題4：綜上所述，當您的公司或集團屬於多產品別的時候，在不影響通路公司或店面的營業主軸之下，您的店面及店面的網站可以協助其他類型的產品達到什麼營業績效呢?!有沒有可能協助同品牌本來不太重要的副產品或配件變成主要獲利來源之一呢?!
問題5：由問題4，除了廣告及大量曝光或價格優惠，您透過什麼樣的情感連結吸引來客數呢?! 國際知名餐飲品牌長年透過[家庭與兒童]的主題達成驚人的營業效果，因此，[好玩的]或[有趣的]主題也可以嗎?! 什麼主題比較適合您的商品或服務吸引來客數呢?!
↑您如何做成這個決策呢?!
本部落格建議您先定義或考量這些項目，依照重要的程度依序是：
1st目的：您是否想透過它獲利或只是提高品牌能見度呢?! 您想要達到什麼目的呢?!
2nd.您希望目的效果有多久：您上述目的是多年的或只有1季。
3rd.需投入的實體空間：這決定您的商品尺寸，並且，您要依照上述兩要素才能定義本項。
4th.顧客使用這項副產品的便利性：本項同樣必須考量上述3項才能下決定。
5th.成本：本項是上述前3項合計成本效益評估。舉例：手機遊戲或實體玩具呢?! 或您考慮玩偶嗎?! 還是與文化產業合作童玩呢?! 這些都是好玩的、有趣的，您如何選擇呢?!
本段落沒有分享的是簡化會計結帳作業天數及客訴數量，因為這個工作目標的起始點只有這樣：公告想要的達到的結果，例如：每月第3天提出前一月份銷售確認數字👉花時間討論如何做到、檢討有人提出達不到的問題、面對現實並解決問題👉您會達到目標的。
您會在檢討做法的時候發現達不到目標的情況，並同時調整目標或維持目標但調整相關做法。
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為成立30餘年的公司獲得集團首次內部控制評價最高A+成就。
這項工作成就的背景並不是集團的內部控制本來很差而被我提昇到A+；我的工作能力及技能是協助受評核的部門確認[被稽核或評分真正的目的A是什麼]，並且[受評的部門或我的服務公司整體是否有某種機制B可以達到A的目的]👈👈👈工作心得是：做成書面紀錄的口頭溝通或核准即是一種溝通證據及獲得核准佐證，也因此，希望大家不要把管理制度、內部控制或管理模式看成是一種艱難的事情；內部控制被評價不好的環境卻覺得自己根本沒有重大疏失的讀者，敬請您思考您有可能只是沒有把您的管理模式表達出來而已，或您不瞭解被評分或被稽核的某個步驟的目的是什麼?! 因此，如果您知道，您可以解釋您是如何管理👈您被稽核或評分的時候詢問過為什麼或那是什麼嗎?!👉👉建議：凡事請確認目的+稽核員的意見不能逾越受稽單位主管的核准權或決策權；相對地，內部控制或稽核作業的目的是發現舞弊、有效地評估組織營運效率與效果(包括企業社會責任)、作業是否經過適當核准。
🔆🔆🔆稽核員查不到舞弊或查不到重大必須改善的狀態，並不代表稽核能力差或公司管理必定良善、反之亦然👈👉因稽核作業本質是抽查，而抽查的範圍是依照年度稽核計畫、稽核計畫是與最高管理者討論出來或依照審計分析定義的。您認為呢?!
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成就購併後公司組織權責調整、工作文化調整、接班人及薪酬制度調整。
您是否同意：組織權責調整可能發生在各類型的公司，不一定是購併狀態👈購併後公司的組織調整重點是調整組織文化，您認同嗎?! 本部落格建議有文化調整需求的公司組織，只要秉持著：
i. 想要達成的文化目標被透明地溝通讓每位員工都了解。
ii. 使用合適的陳述方式表達：購併與受併公司(A與B公司)的員工並沒有因為購併的角度而有專業能力高低之分，大家皆是同事，不會因為誰購買誰代表哪一方的員工專業能力高低(例:高獲利的公司們也曾被賣掉👈這是大家都知道的常識)。👈A及B員工去陌生C公司面談，AB不一定哪一方會獲得C錄取。
iii. 強調紀律與公平地處理文化差異。
iv. 即時處理不被允許的異常狀態👈通常是違紀，考驗雇主有關ii及iii的承諾。
達到以上方式，員工們將期待一起改變後的環境與目標實現的狀態到來。
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籌資：發展股東關係，成就新台幣億元投資意向書(投資案與被投資案)、處理股票公開發行事務。
投資意向處理過程，您都如何進行呢?!
我的過程並不是說服各大投資人，我的方式是👉👉👉案件必須明確地讓所有有興趣的人士知道被討論的投資標的產品或服務Q的目的，請求簡報內容達到：
i. 使知道被投資的產品或服務Q是在做什麼的；最好是連路過會議室的人都能夠了解陳述內容。
ii. 誰會使用Q?!
不使用Q可能存在的損失是什麼?
iii. 說穿了，Q是使用它的產業的奢侈品或必需品呢?!
iv. Q的主講者D被問到不會回答的問題，或者，D意識到Q的某種設計確實欠缺完整地考量，建議D誠實表達：這是一個非常好的問題，我們沒有考慮到，將會再研究補足。
D若誠實，將會帶來再次解釋的機會，這也表示，未來營運時，D遇到錯誤會暫停Q相關程序、停損。
D若辯解，代表D不承認失敗👈D以後會強辯自己是對的而繼續投注資金或相關成本，因此，誰敢投資D或Q?!
提醒您考量：新創公司的產品有可能是不具備商業機會的，該公司並非投資詐欺，而是該公司產品沒有必要性。
本段落同時建議求職者應用到求職面試時的提問問題清單裡，提醒您調整提問語調，目的是進一步了解公司的產品與服務、經營態度；求職者雖然不一定會遇到D，但求職者可以觀察D聘用了什麼態度的員工而決定您是否投注時間求職這家公司，舉例/新創公司常有這個狀態：
i. 部分新創公司P誤以為虛增收入預測金額是普遍的籌資手段，然而，這顯示P的市場預測能力不足，投資人可能在P多次預測失誤後撤資，因為認為是P欺騙/狼來了的故事。
ii. 部分P創業成員誤以為專業的財務會計主管必須認同i的虛增情況👈這樣的情況呈現P使用不具備財務會計專業的主管面試財務會計主管，並以之意見為錄取標準。
iii. 由ii.型態的P，時常分不清楚財務預算與財務預測的差異，若財務會計求職者有意願面談某家新創公司，建議您準備若遇到P時，您將如何準備簡短說明財務預測與財務預算的差異，因為P想要虛增收入預測=P以為這也是增加收入預算數字，但P不知道增加收入預算數字就是增加P收入目標數字。
P認為數字報告可以用來閃躲實際營運責任的，或不計結果地先吸引資金再說。請小心。
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覆核商業計畫：偵知新台幣數億元的購併風險。
這是無意間產生的工作成就，也是購併案件必要關注的狀態：當銷售股權的F公司只有老闆出席會議，而潛在購買公司G卻一直約不到F的財務長進行討論時，G的提問問題必須越問越詳細，或者放棄該案件F。👈👈👈除非F財務長(員工身分)配合F老闆舞弊或詐欺，否則F財務長必須向外部人G清楚解釋財務報表狀態、F財務長是會議必須出席的成員，甚至安排實地財產盤點、合約盤點/購買方G可以從這樣的狀態及報表、合約等等，發現很多與一般認知相同或不同的地方👉👉G可以隨時選擇放棄F或繼續調查F，然而，您對特定案件產生重大疑慮時，您還選擇繼續調查嗎?!
您提出連銷售方的老闆都不願意回答的問題時，可能您提出的問題就是重點問題。
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解決問題能力：和平地解決勞資爭議、股權賣方的誠信問題、公司重大應收帳款呆帳(客戶終於付款)及政府單位調查案件。
勞資爭議或誠信問題的案件，共同特性是誠心地與對方/對方的每位員工訪談；勞資爭議案件，我很幸運地，當時的雇主是100%支持守法及善待員工的，案件爭議點是未經公司授權的經理人不當對待並資遣員工👈我訪談後才發現。基於老闆主管的信任及我一直以來感受到環境是正派經營的，使我可以在與員工Ｍ訪談時先表達：我需要再調查一遍，如果真的是OOO(該經理人)的問題，我會如實報告，董事長承諾本來就是該支付的就支付，但希望了解真相。假設成立，你希望由誰向你道歉呢？！
Ｍ因為紅字反而覺得似乎有機會董事長會出面道歉，Ｍ認為不必要、由董事長道歉也不是Ｍ的本意，Ｍ只希望獲得真相被公開並有合理的補償。這件事情根本實質是老闆／企業的誠信本質，我只是剛好遇到那樣的機會處理。👈👉我並不認識M是怎樣的一個人! 您認為，如果我的角色使M認為我即代表老闆呢?! 這會對M、我或公司產生什麼風險呢?!
企業誠信問題在股權買賣的過程中，我想分享以下有關查看股權賣方帳務的方向供您參考，並提出相關議題，邀請會計師、律師及司法或政府相關單位評論，協助/提醒職場人是保護自己的工作權益與誠信本質：
i. 專業經理人請必修會計學，即便只有初級會計，請同時了解[會計科目餘額表](一張明細表，呈現資產負債表上面的會計科目的金額，該金額組成有哪些項目；該金額叫剩下的金額，也就是餘額)的意義，並徹底追查餘額表明細摘要的正確性及原因+不要以為有知名會計師出具無保留意見的公司必定是財報透明。
簡單的追查可以驗證知名會計師的誠信虛偽。
會計科目餘額表，如果您不瞭解，請假設那張表是您的銀行存簿、倉庫內容物價值紀錄簿、銀行貸款合約的償還進度表、您投資基金公司的對帳單👉一定要加上上一個日期的剩下的金額，才會等於現在的剩餘金額(您還擁有的金額)，也就是您還有多少金額；以銀行存簿舉例：您
2025/12/31開戶必須存入TWD1,111.-
2026/02/16農曆新年除夕拿到紅包TWD8,888.-
2026/07/15 暑假花錢TWD3,333.-
2026/12/31.您銀行存簿剩下TWD6,666.-
因此，
您在2026年的1/1~12/31損益表會出現
收入 8,888 -費用 3,333
= 5,555 代表這個期間的淨收入，如果您花錢比較多，就是淨損失；紅色的字會出現在您的標示的期間的損益表裡面。
您的資產負債表 每一個日期的剩下金額餘額就是藍字，藍色數字會出現在您的那個藍色日期的資產負債表：
2025/12/31 1,111
2026/02/16 9,999=1,111+8,888
2026/07/15 6,666=9,999 – 3,333
2026/12/31 6,666，因為2026/07/15~2026/12/31沒有金額收入或支付。
某一個特定的會計科目的餘額表就是那個會計科目的剩下的金額的藍色字的明細表/說明它那個剩下的金額是由哪些藍字數字及說明組成的，本部落格下方股利有關的案例指的是被要求記帳的[應付費用金額是假的]，沒有那些事實，總經理指示的金額或事件尚未發生或未來不會發生，會計科目是借：OO費用、貸：應付費用👈這個應付費用金額在[應付費用餘額表裡面的描述是空的或往前面日期追查不到用來估計金額的事實]。會計處理原則是：您記帳的當下，有那個事實或有那件事實產生的風險才能把事實或事實的風險記入帳裡面。所以，還沒發生的事情不能記入會記帳裡面，因為沒有事實做基礎來估計任何金額，就算要明明知道下個月要辦活動，但活動還沒發生就是不能記帳，因為活動費用還沒發生，公司還沒有必須付款給任何活動廠商的義務。
本部落格提供想要守法不欺騙但又想保留錢辦活動的總經理或各主管一個簡單的方式供您參考：您只要把您的活動計畫簡述及預估金額正式呈報給您的主管單位，核准後，不要動用…就好了👈有沒有極度簡單呢?! 除非👉👉👉您不想提報是為了確保未來肯定會發生的費用金額不會侵蝕到未來的獲利金額=費用現在記入而未來再把錢花掉，那麼，您的做法就是操縱損益金額，您的財務報表並不是如實呈現。
本部落格建議遇到這種情況的財務會計主管而包括您的現任總經理都不知道為什麼您的前手財務會計主管記帳方式是這樣，並且，所有的財務報告都已經報給上級卻沒人發現亂帳，建議您：報告總經理您的清帳計畫並獲得支持。👈當您發現以前的財務報表錯誤而根本總部已讀但未發現錯誤👉除非舞弊存在中，否則，清乾淨帳務是第一要務。您認為如何呢?! 您的聘僱合約內容是什麼呢?!
ii. 建議您務必查看
a.
歷年[財稅差異]，也就是符合會計原則的財務報表A與將A調整到稅務申報目的財務報表B，AB之間的數字差異。
b.
歷年會計師審計員查帳的調整分錄內容。
我的工作經驗與建議是：
a.
財稅差異之稅務核定函(Notice of Tax Assessment)：請徵詢受查公司國稅局或稅務相關政府單位有關受查公司的稅務核定函；政府核定的年度才叫做[可能沒有稅務問題的年度]，而不是稅務簽證會計師報告的年度。取得2025年的稅務核定通知書不代表2023或2024年的稅務申報已經通過政府稽查的，除非您的國家的核定通知書採[年度累計]稽查通知書。
b.
由a.，財稅差異的交易，建議您確認事實基礎，即便公司合法繳稅，但被稅務剔除的數字可能即是虛假財務報表數字，隱藏著舞弊動機，而受查公司的財務報表簽證會計師可能不知道、蓄意配合或因其他特定目的而未出具無保留意見。
c.
歷年會計師審計員查帳的調整分錄內容：受查公司或一般公司的會計師查核底稿(auditing
working paper)是有可能因為外部調卷而事先刪除部分查核內容、刪除會計師妥協或金額太微小而不調整的調整分錄👉您說是調整分錄或重分類分錄都可以，然而，本部落格想要表達的是，建議您閱讀實地進行查核的審計員的描述與意見再下判斷，主因實地查核的審計員是最接近受查公司的會計人員的，審計員的工作底稿會記錄他們與受查公司的會計人員的對話，您會發現很多財務報告上面看不到的事情，或者，受查公司的簽證會計師可能不會提供您查帳底稿，您可以請求受查公司的簽證會計師再次透過法律聲明函表達他提供的資訊沒有虛假及誤導，請求他們聲明已經將審計員的查核內容如實表達而受查公司當時也都願意提供資料👈紅藍字是避免受查公司與受查公司的簽證會計師聯手舞弊的狀況/簽證會計師的緣故導致受查公司的國稅局不一定會發現舞弊👈👉因為看起來如實繳稅而且金額大或大品牌公司，您只會在本部落格看到這個描述而註記在這樣的段落之中。這是我在受查公司的工作經驗發展出來的感想，若您取得上述紅藍字的聲明，事後又發現購併詐欺，則受查公司的簽證會計師可能有查帳技能缺少或誠信低落問題。
以財務會計主管角度，我想提出請求評論或提供法律專業意見與做法的問題是：工作環境裡，應如何記錄事證、舉證呢?! 因事態最後是我被區域財務長告知我與總經理其中一人必須離職以確保營業額不會下滑(區域最高主管是業務功能性主管)、我最後也被以專業能力不足而資遣/雖然沒看到到底是哪一種專業能力不足…等等。
a.
總經理總是在無預期地透過口頭指示違反會計原則的入帳程序，例如：[你在這個月的帳上保留(英文:reserve)估進※※金額的費用做以後OO使用]👈然而，OO並沒有事實，而這樣的情況總是無預期地發生、除了總經理，沒有人知道※※金額的計算原則是什麼或必須估計的時間點，與總經理溝通會計原則或請求告知預估原則的情境，則被總經理告知👉[這是管理性的報表]，或者，[你不要以為你有香港可以依靠就★★，我有我的做法/我可以對你….]等等與我提問問題無關或★★並沒有肇因(可能是總經理幻想)的回應。
b.
由a.，由帳務紀錄了解到這是公司一直以來的做法，並且，會計師的簽證報告與過程並沒有留下相關待改善建議，查核報告意見是無保留意見；請問此情形的會計師法律責任如何呢?! 問題起因會計師回覆給總部詢問是[公司保守估計營運結果的結果]，然而，我的角度，金額計算沒有來源，金額不應該被接受入帳才是。
c.
上述b.的問題起因是公司營運狀況良好，資金豐沛，發放股利的慣例是[發完]，a的虛增費用就會造成股東應得股利卻沒得到。請問您：即便次年度OO或※※精準地被預測發生，總經理及前任財務主管是否有虛偽財務報表的法律責任呢?! 有或沒有法律責任的判定或定義，將影響會計原則與會計職業操守的教育吧?!
d.
相信讀者已經感受到我並不配合無事實佐證的入帳方式👈也許是因為這樣，某次資訊部費用估計議題/資訊部提供採購電腦設備的統一發票但沒有設備實體而有總經理簽章，資訊部主管直接告訴我👉[我不知道，那是總經理叫我去向供應商索取的統一發票，估計費用時拿給你就好了]。這件事的情境到此，請問您，總經理、資訊部主管，我有或沒有入帳的狀態，每個人必須承擔什麼法律責任呢?!
[我當然拒絕，但已經遺忘事件細節，我似乎因此案執行過專案退稅的程序👉因為上述資訊設備統一發票開立者將因為開立統一發票而必須負擔營業稅的義務，我方退回則必須提供設備廠商相關證明，供它向國稅局申請退稅]。謝謝!
e.
我到職時，從總經理口中得知母公司剛展開財務盡職調查，總經理並指示我：在財務報表上將獲利最大化。這項工作指示很明確，但我並不清楚描述的方式為什麼不是[請把帳目整理清楚]、覺得怪怪的；從帳上看到[過去的]明顯高估的成本項目，我遂即將其迴轉並佐證計算過程。我因此被總部法務部門主管公開在電子郵件指出我有操縱損益的可能性/當時我到職不久，但那封電子郵件相關內容使我感受到我任職的公司及母公司已經溝通很久了，是總經理無法招架才將郵件轉寄給我要我回答=總經理從中攔截了許多我(財務會計主管)應該收件的電子郵件(事後證明我對於攔截的假設是正確的)。👈這屬於集團內的溝通，我請求讀者評論，我想了解總部法務主管這樣的指控是否已經違法呢?! 總經理也沒有協助解釋或說明她的財務報表獲利最大化工作指示。然而，總經理攔截訊息或任何操弄至這個環節，我當時看到郵件的異常時，可以採取什麼樣的做法呢?! 因為我根本沒有其他主管的聯絡方式/不知道誰是誰、不知道全貌，我的直屬主管就是總經理，我的資訊來源只有總經理👈也因為這種情況，我不會特別詢問我必須負責什麼事情，因為都是總經理在處理，我沒有來自總部或需求者的郵件或詢問。
f.
由e.，我應總經理召見，在她的辦公室門口等候她講完電話要與我討論事情，我聽到她告訴電話那方[我都沒有插手，我叫Emily他們自行處理(類似該怎麼做就怎麼做的意思)]👈這顯然是說謊；事後互動之間，我推測電話那方是當時的我公司董事長，新聞報導中勇敢的女性/我觀察到她是主動獎勵員工的👈總經理口裡的董事長是不樂見在員工身上花錢的。本段落目的是提供其他段落情境說明，便於提供評論的讀者或職場人士了解職場互動可能的管理狀態。
g.
由e.順道一提，請同步參考集團集中採購管理制度；總部法務主管事實上有一個很好的做法👉律師事務所必須由他審查之後才能決定配合總部律師事務所或沿用，我忘記他的決定，然而，我被資遣當時，公司的律師事務所(我忘記是總部指派或我公司本來配合的)透過人力資源部要求我簽一份聲明日後不得求償相關事項。我想請求讀者評論:
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適當且合法的資遣程序，為什麼資方需要要求勞方簽立這類聲明書呢?!
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我未見也得不到公司方明確指出我不適任的工作事項；因此，公司是否非法資遣呢?!
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因此，律師事務所是否違法呢?! 如違法，知法犯法應該受到什麼制裁呢?!
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請問職場工作者，您面對這類情況，會想要爭取什麼正義呢?! 👈這個問題是：黑暗的辦公環境，您還在繼續在裡面工作嗎?! 因此，您想要什麼樣的正義呢?!
h.
香港區域總部最高主管團體曾到訪我公司與總經理與我談論這件事，並當面下達指示[不要再做這種類似從股東口袋偷錢的行為]👈這個主管團體離開辦公室之後，總經理隨即又指示我進行一項虛增費用的會計行為(我當然沒執行)。👉我當然是報告到區域總部的，最後的結果是我被資遣，這也說明了這個集團的管理狀況了。
i.
到目前為止，您將如何評論這個集團呢?! 以下分享其他情況：
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總部及香港區域辦公室與我對口的同事總是在收到台灣的報告時表達感謝。
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總部的窗口對於我安排加班與他溝通工作表達敬佩與感謝。
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未曾見過面但接到我財務報表的總部財務長及我公司董事長回信對我表達感謝。
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在我的個人評價裡，整個品牌被總經理1人破壞。您認為呢?!
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所有財務會計報告線直屬總部財務會計部門的話，以上異常全部不會發生。您認為呢?! 這是極度基本的內部控制，貴公司/集團認同嗎?!我的區域財務長曾經進行員工訪談，猶如以下↓段落，但他的主管是業務功能，誠如上述[不想讓業績數字下滑]的想法，[誠信正直Integrity]被犧牲了。對嗎?!
j.
請問您：
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如果您是上述總經理的好友，也是總經理職場上的主管，共識10年以上，您接獲舉報時，您會怎麼做呢?! 您相信舉報者嗎?! 為什麼呢?!
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同上述、共識10餘年或更久；如果您有10個人或以上，而且您們皆是董事會成員，舉報者告訴您一個與總經理平常形象完全相反的事件。您會怎麼做呢?! 您會因為舉報者的職銜再做判斷嗎?! 如果舉報者是基層員工呢?!
- 同上述；被舉報的是任職很久的財務長，董事會很信賴這位財務長。您怎麼做呢?! 您希望我分享另一個故事嗎?! 😊
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操守與職銜高低、職務功能、任職時間無關吧?! 👈👉您可以真的做到這樣的看法嗎?! 為什麼呢?!
iii. 誠心地與大量的員工交談，總會出現不同的員工對於同一事件或同一位主管有不同意見；那些些微的差異意見即是異常的徵兆。
誠心的意思是，當您訪談每位員工時，不要假設有壞人存在，因為，當您假設有壞人的存在，您的能量會使被訪談員工感到被懷疑而產生抗拒；請教您：您為什麼要訪談員工呢?! 您將如何說明您的目的呢?!
如果您是認為上述藍字很困難的人，我想請教您：為什麼您認為受併或受查公司裡面一定有壞員工呢?! 壞員工通常來自無能主管或壞主管吧?!
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